集團資金管理模式的五種模式比較

引：當(dāng)前我國國內(nèi)企業(yè)集團的資金管理模式主要有5種，分別是較為傳統(tǒng)的撥付備用金模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式以及現(xiàn)在較為流行的結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式。

來看一下他們之間的區(qū)別：

1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式：

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指凡是涉及現(xiàn)金的一切收支活動，都由企業(yè)的財務(wù)部門來完成，下屬公司以及各支機構(gòu)不設(shè)立單獨的賬號，由企業(yè)集團統(tǒng)一在銀行開設(shè)銀行賬戶，這是一種高度集中的資金管理方式，多為國際上大型企業(yè)所采用。

在這種管理模式下，經(jīng)營者高度掌握資金收支的批準權(quán)，所以該模式在靈活性方面較為欠缺，不利于調(diào)動各層的積極性，同時也降低了財務(wù)活動的效率。但它的存在也具有一定合理性，因為它有利于企業(yè)集團從整體的角度出發(fā)去規(guī)劃資金的收支，從而實現(xiàn)達到集權(quán)管理和平衡全局收支的目的，也使得資金周轉(zhuǎn)效率得以提高。

2、撥付備用金模式

撥付備用金模式是企業(yè)集團根據(jù)各成員單位的實際運作情況將一定數(shù)額的資金在一定的期限內(nèi)統(tǒng)撥給下屬公司，以備下屬公司的不時之需。各成員單位在有財務(wù)支出后拿著相關(guān)憑證到集團所在的財務(wù)部門進行報銷并補回足夠的備用金，同時，若下屬公司收到了現(xiàn)金，其也要將現(xiàn)金收齊后集中到財務(wù)部。但成員單位本身并不需要設(shè)立獨立的財務(wù)部門。

這種模式主要是被集團用來管理事業(yè)部和下屬的子公司的一種模式。這種有限集權(quán)管理模式適用的下屬公司通常生產(chǎn)的產(chǎn)品種類與集團母公司不同，并且流動規(guī)律性不強但資金流動量較大。這種撥付備用金方式雖然仍是一種高度集中的管理模式。

和統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，它的資金收支批準權(quán)不再牢牢掌握在集團母公司財務(wù)部手中，所以在靈活性方面更勝一籌。

3、結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是由集團為辦理下屬公司或企業(yè)內(nèi)部各成員往來結(jié)算及現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它所涉及的業(yè)務(wù)十分廣泛，主要包括了融資、風(fēng)險控制、運作和計劃、資金管理、結(jié)算等，既可設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，也可作為獨立運行的職能機構(gòu)。各成員單位可以設(shè)立各自專屬的財務(wù)部門，也可以開設(shè)獨立的銀行賬號來進行核算，在一定程度上有著經(jīng)營權(quán)及資金決策權(quán)。但這只是代表著成員單位的內(nèi)部結(jié)算可不再經(jīng)由外部銀行進行，并不代表他們擁有完全的財政自理權(quán)，他們的銀行賬號仍然需要交給結(jié)算中心，由結(jié)算中心來統(tǒng)一管理。不過總的來說，各子公司在進行資金動員、流動和投資等決策過程中仍然有著較大的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)。除此之外，各成員單位沒有權(quán)利單獨向外籌資，只能由結(jié)算中心來代表企業(yè)集團進行貸款及還款。

在這種模式下，企業(yè)集團通常會依照“收支兩條線”和“統(tǒng)一賬戶管理”這兩個原則來管理各成員單位的資金狀況。而結(jié)算中心則負責(zé)監(jiān)控各成員單位資金的使用情況和資金流向，并保證成員單位的日常資金需求得以滿足。這種模式主要用于集團集中管理所屬企業(yè)的資金運作情況，也可用于非法人經(jīng)營機構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部的項目部，甚至包括一些關(guān)聯(lián)企業(yè)。此模式既有優(yōu)點，又有缺點。從優(yōu)點來看，它可以提高資金使用效率，使得集團企業(yè)各個成員之間信貸業(yè)務(wù)的和資金結(jié)算得以協(xié)調(diào)；從缺點來看，這樣的模式可能會造成集團企業(yè)的結(jié)算中心業(yè)務(wù)量過大，而一旦結(jié)算中心業(yè)務(wù)量過大，超過它的負荷能力，它就無法使所有成員單位的資金需求得到滿足，從而影響成員單位的運作。

4、內(nèi)部銀行模式

該模式體現(xiàn)在企業(yè)集團內(nèi)部的資金管理中，是通過模擬銀企關(guān)系而形成的一種資金管理模式。它通過將某些類似于商業(yè)銀行的管理方式及基本職能給予企業(yè)內(nèi)部的資金管理機構(gòu)，使得這些管理機構(gòu)能夠擁有統(tǒng)一辦理資金業(yè)務(wù)的功能。這些資金業(yè)務(wù)主要包括企業(yè)集團內(nèi)部日常所要涉及的資金調(diào)撥、運籌和往來結(jié)算等。各成員單位在實行存貸款分賬戶管理時主要采用收支兩條線原則，內(nèi)部銀行會給成員單位提供有償?shù)拇尜J服務(wù)。

這種模式主要用于責(zé)任中心較多的企業(yè)集團、企事業(yè)單位、控股型總公司和中型實體性企業(yè)，一般來說不推適合責(zé)任實體少的小企業(yè)或企事業(yè)單位使用。

該模式和結(jié)算中心模式相比，相同點是它們都能通過將企業(yè)集團各成員單位的資金交易內(nèi)部化來提高各成員單位間資金流轉(zhuǎn)的效率，同時這兩種模式都是以統(tǒng)一對外籌措資金、對內(nèi)發(fā)放定額貸款的方式來運行的。不同點是該模式除了結(jié)算中心模式所具有的功能外還能根據(jù)有關(guān)規(guī)定來發(fā)行貨幣和票據(jù)，但這些貨幣和票據(jù)只能在成員單位之間進行流通。此外，它還具有監(jiān)控成員單位收、支、存制度是否合理的功能。

內(nèi)部銀行模式具有較大的優(yōu)點，它有利于集團提高管理者對資金成本及資金時間價值的重視，從推動資金的加速運動。而之所以會有這種優(yōu)點，是因為在這種模式下，企業(yè)集團的各成員單位可以建立自身獨立的財務(wù)核算體系，能夠擁有較大的經(jīng)營權(quán)和資金的決策權(quán)，可以依據(jù)自身實際來安排資金的使用。

5、財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)，為各成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，從而達到資金使用效率大幅提高和企業(yè)資金被集中管理的目的。抵押放款、不動產(chǎn)抵押、外匯、集團企業(yè)理財及投資咨詢、包銷債券等都是其重要的經(jīng)營領(lǐng)域。當(dāng)企業(yè)集團發(fā)展到一定程度后，許多財務(wù)公作為企業(yè)集團的子公司應(yīng)用而生，履行其相應(yīng)的部分銀行職能和對企業(yè)集團理財?shù)闹卮笕蝿?wù)。

它與內(nèi)部銀行模式和結(jié)算中心區(qū)別有以下幾點：首先，無論是集團內(nèi)部的短期資金還是長期資金都能被財務(wù)公合理有效地聚集起來形成其內(nèi)部資本市場，同時企業(yè)集團擴大融資外沿的渠道很多，包括資金拆借、銀行借款、金融債券、融資租賃等，對于集團的閑置資金應(yīng)集中投資于金融產(chǎn)品或發(fā)展項目上；其次，財務(wù)公司是獨立的法人企業(yè)，與集團其他的子公司進行市場競爭時堅持等價交換的原則；最后，財務(wù)公司是集團對各子公司進行現(xiàn)金控制的重要媒介，經(jīng)營者采取間接干預(yù)子公司資金的使用和獲得狀況。該資金管理模式與對集中控制要求不太嚴格的企業(yè)集團是相適應(yīng)的，財務(wù)公司對大型企業(yè)集團的積極組建，除了使母公司對集團成員的資金調(diào)控能力得到增強外，還在關(guān)鍵時刻給予各成員一定的資金，幫其度過難關(guān)，進而達到增強企業(yè)集團整體實力的目的。

王曾田，學(xué)名王印久，東南大學(xué)工學(xué)碩士，山東大學(xué)工商管理碩士，武漢大學(xué)研修生，10年國企、民企、創(chuàng)業(yè)型、上市公司工作經(jīng)驗，15年企業(yè)管理，咨詢輔導(dǎo)教練經(jīng)驗。專注于中小民營企業(yè)的發(fā)展咨詢服務(wù)，主要從戰(zhàn)略規(guī)劃營銷，組織管理，各方面幫助到企業(yè)，主要以常年顧問企業(yè)教練私人顧問的方式開展工作。