一、預算執(zhí)行

預算執(zhí)行前奏：預算審查通過——預算分解下達——預算的講解

預算執(zhí)行條件：會計制度、組織機構、信息溝通

配套的會計制度＝責任會計體系

——責任會計是一種企業(yè)目標責任的分解、控制、核算和考核的管理循環(huán)，其基本特征是權、責、利相結合，經(jīng)營管理與會計管理相互滲透。完整的責任會計制度通常包括：劃分責任中心；規(guī)定權責范圍；確定責任目標；建立責任核算系統(tǒng)；建立企業(yè)內(nèi)部轉移價格和內(nèi)部結算制度；編制責任報告；考評工作業(yè)績。

——責任中心是責任會計體系中的首要問題，如何建立和建立多少責任中心，完全取決于企業(yè)內(nèi)部控制和考核的要求。制造型企業(yè)包含成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心指只發(fā)生成本（費用）而不取得收入的責任中心，對這類責任中心只考核成本而不能考核其他內(nèi)容。利潤中心指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責任中心。其中成本和收入必須是可控的，工作業(yè)績的考核的重要指標是可控利潤即責任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。投資中心指既要發(fā)生成本又能取得收入獲得利潤，還有權進行投資的責任中心。不僅要對責任成本、責任利潤負責，還要對投資的收益負責。顯然，投資中心應有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，如企業(yè)集團下屬的獨立核算的分公司或分廠等。

健全的組織機構：直線型組織機構／事業(yè)部型組織機構

——直線型組織機構屬于集權型管理，權力比較集中，下屬部門自主權比較小，特點是整個企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收入、成本、投資全面負責，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責任成本負責。在此，企業(yè)預算自上而下逐級分解為各成本中心的責任預算，各成本中心的責任人對其責任區(qū)域發(fā)生的責任成本負責，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級匯報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預算管理委員會匯報。

——事業(yè)部型組織機構特點是經(jīng)營管理權從企業(yè)最高層開始層層下放，各事業(yè)部也具有一定投資決策權和經(jīng)營決策權成為投資中心；其下屬分公司對各自可控成本及收入負責成為利潤中心；企業(yè)集團和各分公司下屬的制作中心等均為成本中心，對各自的責任成本負責。在此，企業(yè)預算也應自上而下逐級分解為各責任中心的責任預算，基本成本中心定期將實際成本發(fā)生情況向上級成本中心匯報，該級成本中心匯總上報給上級利潤中心，利潤中心則將本中心責任成本與收入?yún)R總報至上級投資中心，各投資中心將本中心責任預算完成情況匯總報告最高投資中心——總公司或集團總部，再由其向預算管理委員會匯報。

順暢的信息溝通：原始數(shù)據(jù)／ＥＲＰ系統(tǒng)／預算系統(tǒng)管理

二、預算控制

控制目的：1、履行企業(yè)戰(zhàn)略（預算控制過程中需要連續(xù)不斷

進行大量的測試以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略是否可以實現(xiàn)，預算控制又為企業(yè)戰(zhàn)略框架內(nèi)計劃和控制上的戰(zhàn)術活動提供了豐富的信息，通過預算控制還能發(fā)現(xiàn)新的機會或預算中的缺陷，為管理層的決策奠定基礎。）2、確定企業(yè)管理控制的關鍵環(huán)節(jié)（企業(yè)管理控制過程中的關鍵環(huán)節(jié)并不一定都是很明顯的，有一些可能在大量的數(shù)據(jù)和復雜的企業(yè)結構中被忽略了，通過預算控制中對企業(yè)各部門、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實際經(jīng)營情況的關注，可以發(fā)現(xiàn)被管理者們忽略的重點。）3、控制成本和費用支出（預算控制可以通過以下措施實現(xiàn)對成本、費用支出的合理化控制：a、要求超支的成本、費用在發(fā)生之前必須通過有權做出決定的部門或人員的同意。b、把所有的成本、費用支出都與已經(jīng)經(jīng)過批準的預算和確定的目標聯(lián)系起來，控制預算外支出和與實現(xiàn)企業(yè)目標無關的支出項目。c、監(jiān)控并報告實際成本、費用支出是否與預算一致。以可控成本為核心，每個員工拿到的預算必須反映他們可以控制、能夠負責的成本和費用支出，可控成本需同時符合三個條件，責任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本、能夠對成本進行計量、能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)控。）4、控制利潤和損失。（預算控制通過經(jīng)常不斷的對比實際和預算情況的差異，可以提供對銷售/對生產(chǎn)/對貿(mào)易環(huán)境等問題的預警，使企業(yè)及時掌握。）5、控制現(xiàn)金流量（持續(xù)關注現(xiàn)金流動比率和時間，為過度貿(mào)易引起的現(xiàn)金狀況惡化提供預警，控制進出各預算中心的多余現(xiàn)金流量和對閑置現(xiàn)金進行有效管理，控制境外籌資和現(xiàn)金流動，以及不同幣種匯率變動對企業(yè)經(jīng)營和影響。）

控制原理：１、緊控制（嚴格依據(jù)預算的實現(xiàn)程度來考評責任人的業(yè)績，將工作壓力層層傳遞，保證企業(yè)總體生產(chǎn)經(jīng)營。遵循緊控制原理時，業(yè)務部門經(jīng)理的實際業(yè)績與預算應該相符，預算標準就是對他們一個有力的約束。每段期間都要將實際業(yè)績與預算進行比較，確定并分析差異，如果沒有達到預算標準則應考慮調(diào)整措施。管理者的業(yè)績主要是根據(jù)在預算期達到預算目標的能力來評價。加工制造行業(yè)多行此法。）２、松控制（對責任人的考評標準比較靈活，企業(yè)將管理權力下放，給下級人員足夠的獨立空間，以發(fā)揮自身管理優(yōu)勢。遵循松控制原理時，預算并不看做是對責任人的約束而是聯(lián)絡和計劃的工具。預算中的數(shù)據(jù)被假定為在編制時對各項能力所做出的最好預測，此后隨著情況變化隨時以修改預測的形式傳遞給上一級管理者。沒有達到原來預算的目標不一定意味著業(yè)績不好，而且對預算的修改情況不會被嚴格限制，除非是重大情況要上報決定。房地產(chǎn)建材行業(yè)多行此法。）

控制形式：外部控制（客觀存在矛盾，企業(yè)無法回避，期間相對穩(wěn)定，沒有控制作用）內(nèi)部控制（自我控制／管理控制／例外報告）　——自我控制：主觀能動性，上級的指導培訓，激勵措施與職業(yè)通道

——管理控制：規(guī)章和條例，預算手冊，產(chǎn)出控制，預算信息系統(tǒng)

——例外報告：針對控制過程中發(fā)現(xiàn)的重大差異采取財務管理行動的原則。例外報告制度是財務控制和業(yè)績評價的基礎，它通過對比企業(yè)目標和預算情況、預算與實際的成本和收入、預算與預測的成本和收入，來實現(xiàn)事后控制（包含預算執(zhí)行中的事中控制和預算完成后的事后控制）和事前控制，保證預算控制的有效性，進而保證整個預算體系的運轉。

控制內(nèi)容：

一、經(jīng)營預算控制

１、銷售預算控制（目標：銷售價格和銷售數(shù)量）：區(qū)域或細分

市場銷售管理專人專責；建立銷售預算完成計劃時間進度表以隨時檢查預算完成情況；建立有效的評估程序，對各階段預算執(zhí)行情況進行評價；銷售存貨期初期末預算控制。

２、生產(chǎn)預算控制：產(chǎn)量預算控制（由標準存貨周轉率和銷售預測決定存貨數(shù)量之增減，預算期內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量等于銷售預算加減存貨增減數(shù)量）、直接材料預算控制（通過預算控制直接材料存貨，使相關責任人員能夠在最適當?shù)臅r候發(fā)出訂單，以適當?shù)膬r格和質(zhì)量獲得適當數(shù)量的直接材料——要求必須做到：保證生產(chǎn)所需材料供應的連續(xù)性；在因季節(jié)性等因素造成的材料供應短缺時設法提供充足的材料供應量；隨時預期價格波動，做到防患于未然；以最少的處理時間和成本儲存材料，并防火防盜及減少自然消耗；有系統(tǒng)地報告材料狀況，使過期／過剩／陳舊的材料項目降到最低程度；這要要求可以通過定期匯報、定期檢查、限定材料存貨最低最高量等手段來實現(xiàn)。通過預算控制直接材料消耗，提高生產(chǎn)過程中的材料利用率，方法有限額領料制、配比領料制、盤存控制法）、直接人工預算控制（通過控制人工標準和員工人數(shù)控制工資費用總額；監(jiān)督勞動生產(chǎn)率情況）、制造費用預算控制（可控因素；不可控因素）。

３、成本、費用預算控制：成本預算控制（在以銷定產(chǎn)、從目標利潤倒推生產(chǎn)成本的情況下，成本預算控制就是直接材料／直接人工和制造費用預算控制的基礎，通過成本預算中要求的各項目的完成情況來詳細制定各項目的控制措施）、銷售費用預算控制（與產(chǎn)品銷售數(shù)量成正比的變動銷售費用，如銷售傭金／包裝費／運輸費等，一般在不影響銷售的前提下控制其單位消耗；與產(chǎn)品銷售數(shù)量沒有直接關系的固定銷售費用，如廣告費／銷售部門管理人員工資等，一般以總額控制為主，如限制期間廣告費用支出等）、管理費用預算控制（分門別類進行控制，按費用預算總額法控制。如對于可能發(fā)生的壞賬，事先應該按照應收帳款的一定比率和賬齡長短來核定預算年度的壞賬準備，如果實際發(fā)生的壞賬超過了預算數(shù)額，則在核銷時應由有權控制的部門核準，并查找發(fā)生超額壞賬的原因，寫出報告）。

二、資本支出預算控制：分為三個階段，第一階段是正式授權進行特定資本基本上的計劃，第二階段是資本支出項目進行中的支出控制，設立專門檔案記錄并形成進展情況報告，報告項目包含成本項目、收入項目、進度報告和其他需要說明的情況報告，第三階段是資本項目完成后的記錄在案。

三、財務預算控制：主要是針對現(xiàn)金預算進行控制，對現(xiàn)金及未來可能的現(xiàn)金狀況做出適當和連續(xù)的評價，保存逐日或更長間隔期間的現(xiàn)金狀況資料，企業(yè)管理層可以采用如下手法延緩現(xiàn)金流量不足：加強應收帳款的催收力度，減少付現(xiàn)費用，延遲資本支出，推遲等付的款項，在不影響生產(chǎn)經(jīng)營的基礎上減少存貨數(shù)量。

針對預算控制中可能出現(xiàn)的問題，需對如下問題加以關注，財務指標和非財務指標的控制原則、偶發(fā)因素的應對措施、通貨膨脹帶來的影響、預算項目的可控性劃分、信息傳遞失敗貽誤戰(zhàn)機和計量計算錯誤處理系統(tǒng)。

三、預算變更（對預算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的錯誤和由于環(huán)境因素變化所造成的不恰當?shù)念A算標準進行更改，更改要求由具體的預算執(zhí)行人員提出，根據(jù)基本的更改審批程序，視重要程度由相應級別的管理人員批準并經(jīng)預算管理委員會審核）

預算變更產(chǎn)生原因：１、時間變化原因（預算編制環(huán)境和執(zhí)行環(huán)境不同，預算編制人員和執(zhí)行人員不同，預算編制中的短期目標和執(zhí)行中的短期目標不同）２、空間變化原因（進行預算編制和預算執(zhí)行部門和人員不同，預算框架體系、關鍵數(shù)據(jù)、重大任務主要由財務部門、預算管理部門特別是企業(yè)高管人員參與制訂的，但是預算執(zhí)行中的基層具體工作部門和人員并不一定都能很好地理解和認同企業(yè)戰(zhàn)略目標和決策依據(jù)，從而形成管理錯位現(xiàn)象）

預算更改基本程序：１、由預算具體執(zhí)行人員發(fā)現(xiàn)和報告預算錯誤和環(huán)境變化需要引起的預算更改，將報告呈送主管人員，報告內(nèi)容有原有的預算標準，需要更改的理由，更改預算之后可能出現(xiàn)的結果和相關人員簽字。２、主管人員審查預算更改報告，判斷是否需要修改，并將修改情況寫成報告報預算管理委員會審批。３、跟蹤預算更改后業(yè)務進展。

四、保障機制

１、企業(yè)目標：宗旨、使命、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標；２、企業(yè)文化：共同愿望、全員參與、溝通渠道；３、制度保障：財務會計制度、生產(chǎn)管理制度、質(zhì)量管理制度、評價激勵制度（業(yè)績評價制度和獎懲激勵制度）