談到錢，就要求創(chuàng)始人有固定成本和可變成本的概念。

什么是固定成本？簡單地說，固定成本就是業(yè)務(wù)一開張，不管賺錢不賺錢都必須要花出去的錢。

比如，開一家餐館，固定成本可能包括加盟費、一次至少交半年的租金、裝修費用、開業(yè)前3個月的人工基本工資，各種營業(yè)執(zhí)照和證件的辦理費用等。不管你有沒有生意，這錢是花出去就很難收回來的。有一部分固定成本是可以回收的，比如固定資產(chǎn)，像裝修、桌椅、家電等，但必須折舊，不可能按原價計算。

什么是可變成本？簡單地說，可變成本是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大需要增加投入的成本。

比如，開私房課，如果來20個學(xué)員，住宿成本就是10間雙人間的成本。但是如果是50個學(xué)員，就是25個房間的成本。來20個學(xué)員，需要準(zhǔn)備的點心的成本和50個學(xué)員的成本是不一樣的。同樣，來20個學(xué)員和50個學(xué)員給員工發(fā)的提成也是不一樣的。這些都是可變成本。

業(yè)務(wù)規(guī)模大時成本總量就大，業(yè)務(wù)規(guī)模小時成本總量就小，因此叫作可變成本。

要讓創(chuàng)業(yè)公司的現(xiàn)金流健康，就得控制固定成本投入，壓縮可變成本在營業(yè)收入中的比例，但這往往和員工滿意度、客戶滿意度是矛盾的。所以對創(chuàng)業(yè)者而言，真的是要天天盯住自己的現(xiàn)金流，否則很容易出現(xiàn)錢不夠花的情況。

即便是可變成本，也可以節(jié)約。

比如，秋葉ppt每次做大促銷活動都要送書，他們會提前留意網(wǎng)店促銷活動，趁活動多買一些折扣大的好書，這就降低了營銷成本。

一個人的工資是顯性成本，很容易計算，但是他工作能力不足帶來的隱性成本就很容易被忽略。創(chuàng)始人容易看到顯性成本，忽略隱性成本。像人工工資成本、辦公室租金、水電物業(yè)成本、原材料成本、生產(chǎn)制造成本、廣告渠道銷售提成成本，都是比較容易計算到的顯性成本。

創(chuàng)業(yè)者的模式有：

一、出版社模式

在教育行業(yè)的玩法是先養(yǎng)一幫老師封閉開發(fā)課程，然后推出課程到平臺上去賣，賺到錢大家分。這個模式?jīng)]有問題，但是一開始就得養(yǎng)很多人，運營成本很高。萬一課程賣得不好，就很麻煩。

圖書出版有種模式是主編策劃好選題，組織一批人寫，寫完出版后大家按貢獻按比例分稿費。所以，找了一幫人分頭按策劃好的大綱和要求集體開發(fā)課程，并約定大家按工作量確定以銷售收入的一定比例提成，這樣風(fēng)險就小很多。

為了鼓勵大家的積極性，可以用一個很高的分配比例來激勵大家的積極性。但如果按這個分配比例，未來課程是沒有錢賺的，所以做一個分配創(chuàng)新很重要，這個創(chuàng)新就是分配比例隨銷售量增加到10000人后要大幅下降。這樣沒有花一分錢就啟動了課程開發(fā)，相當(dāng)于組織者是出版社，組織大家寫了一本書，通過網(wǎng)易云課堂去賣，網(wǎng)易云課堂就相當(dāng)于是京東或當(dāng)當(dāng)。

二、眾籌模式

你需要做個什么項目，沒有資金，或者不愿意一個人承擔(dān)全部風(fēng)險，就可以眾籌項目，約幾位大咖，出讓股權(quán)給大家，1個點幾萬元，通過股權(quán)眾籌解決了啟動資金的問題。同時保留自己的絕對控股權(quán)，讓公司可以按自己的意圖發(fā)展，不至于因為股東看法不一致導(dǎo)致經(jīng)營方向難以確定。

三、預(yù)付款模式

2018年初，秋葉籌劃新媒體商學(xué)院。這是一個面向企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)項目，啟動階段其實不需要太多人。但是即便是兩個全職人員的工資，加上進行市場拓展的各種開支，沒有啟動資金也是不行的。他就去線下和一家職業(yè)教育培訓(xùn)機構(gòu)合作，讓新媒體營銷系列教材的作者成為這家合作公司的課程開發(fā)顧問，然后按年收取一筆顧問費，幫他們開發(fā)新媒體線下職業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程，這樣就獲得了一筆確定的預(yù)付款。這筆錢不多，但對于啟動新媒體商學(xué)院足夠了。

四、加盟模式

這個模式是最常見的一個，只要一個店或者項目有了系統(tǒng)，就可以不斷復(fù)制，邀請合伙人，合伙人如果要加入，就得提供一定的押金，這樣也會促使合伙人努力工作，我們也獲得了可以支配的流動資金用于更多的市場拓展。

創(chuàng)始人一定要認(rèn)識到哪些工作是賺快錢，哪些工作是構(gòu)建商業(yè)模式。

當(dāng)年馬云做電子黃頁，他的團隊做研發(fā)、做推廣，遇到的阻力很大，遲遲打不開市場。為了生存，馬云開過翻譯社，倒賣過小商品，用各種方法賺錢，讓公司團隊活了下來。

1998年，門戶網(wǎng)站新浪、網(wǎng)易、搜狐紛紛拿到巨額投資，要用互聯(lián)網(wǎng)改變中國，結(jié)果錢燒完了，還沒有找到盈利模式。最后拯救這些門戶網(wǎng)站的是付費彩鈴這樣的和移動運營商合作的sp業(yè)務(wù)，正是這些項目獲得的快錢讓這些互聯(lián)網(wǎng)公司熬到了找到商業(yè)模式的那一天。

在公司找到穩(wěn)定的現(xiàn)金流之前，我們的吃相是不會太好看的，要先賺快錢維持住現(xiàn)金流量讓公司活下去。但是，快錢帶不來真正的現(xiàn)金流量。

好的現(xiàn)金流＝生命周期長的產(chǎn)品組合＋有合理回報的定價＋穩(wěn)定的流量渠道＋合理的促銷支出＋穩(wěn)定的項目團隊

顯然這是一個系統(tǒng)工程，很難一蹴而就。

那么快錢該不該賺？

在沒有構(gòu)建好現(xiàn)金流時，有機會賺快錢就可以賺，事實上是一定要賺，但是一定要意識到賺快錢是為了獲得利潤以培育自己的現(xiàn)金流模式。

快錢靠“搶”，現(xiàn)金流靠“養(yǎng)”。

小公司運營的秘密是：今年努力賺出明年的運營錢。